This site uses cookies to provide you with a more responsive and personalised service. By using this site you agree to our use of cookies. Please read our PRIVACY POLICY for more information on the cookies we use and how to delete or block them.
  • BDO Eesti tiimiga liitus personaliteenuste eksperdina Anu Prandi
Artikkel:

BDO Eesti tiimiga liitus personaliteenuste eksperdina Anu Prandi

12 oktoober 2022

Karin Luiga, Partner, Head of Business Development & Communication |
Anu Prandi, HR and Recruitment Senior Manager |

Oktoobrikuust liitus BDO Eesti palgaarvestuse ja äritugiteenuste tiimiga Anu Prandi, kes oma enam kui 20 aastase karjääri jooksul on töötanud mitmetes suurtes, rahvusvahelistes ettevõtetes, kuulunud juhtkonda, juhtinud inimesi ja protsesse. Tema kogemused on külalislahkuse-, teeninduse - ja tööstuse mainekatest ettevõtetest – Anu oli Swissôtel’is personalidirektor ja Fazer Eesti Baltikum’i personalidirektor. Tema karjäär sai alguse Tere AS’is kvaliteedijuhina, kus aja möödudes vastutas ta lisaks kvaliteedijuhtimisele kogu ettevõtte personalivaldkonna eest kokku 7 aastat. Tal on majandusalane kõrgharidus Tallinn Tehnikaülikoolist ja magistrikraad Uppsala Põllumajandusülikooli majandusteaduskonnast. Viimased akadeemilised teadmised  pärinevad Tartu Ülikooli Psühholoogia kursusest. Hea toidu nautijatele aga on Anu tuttav Hõbelusika/ Silverspoon konkurssi asutajana ja ühe eestvedajana.

Seekordses persooniloos teeme oma uue tiimiliikmega tutvust ja jagame ka teiega personali valdkonna trende ning soovitusi edasiseks.

Tere tulemast, Anu! Meil on hea meel tervitada oma tiimis nii suurepärase kogemusega uut liiget. Mis olid need faktorid, mis ajendasid Sind BDO Eesti kasuks otsustama?

Tunnistan ausalt, et BDO-d teadsin vaid kui mainekat finantsteenuste pakkujat. Ja seda enam huvitas mind BDO  Eesti ambitsioon tegutseda ka personaliteenuste valdkonnas. Usun, et äriettevõttel on nii finantside juhtimine, kui ka inimeste juhtimine, tugiteenused. Need tugiteenused nõuavad aga üha suuremat kompetentsi, mis on kallis. Alati ei ole ettevõttel mõistlik võtta oma palgale iga valdkonna spetsialisti. Vajadused ja olukorrad muutuvad. Õnneks üha enam ka Eestis on sellest aru saadud ja kasutatakse vajaduse põhiselt teenust (oskust) väljastpoolt.

Sellel on kindlasti nii oma head, kui ka vead. Plussideks saab lugeda seda, et oma valdkonnas teenust pakkuv inimene on lihtsalt kompetentsem, ta kogemused on laiapõhjalisemad ja ta suhtumine kliendile eesmärgi saavutamisse efektiivsem. Ta toob uusi mõtteid ja sageli on tal kergem läbi viia muudatusi. Pakutavat teenust teostav inimene ei tule kindlasti ettevõttesse mugavalt aega veetma ja ära olema, vaid tuleb eesmärke saavutama.

Vaadates Sinu senisele kogemusele, millest võiks täna ja lähima aasta jooksul ettevõtetel kõige enam puudust olla?

Me oleme kõik tähele pannud, et muutused, millest oli räägitud pikalt, jõudsid meieni väga järsku. Seoses koroona epideemia ja kogu maailma sulgemisega, kus enamik ettevõtteid pidi kiiresti kohanema ja suuri muudatusi sisse viima. Mul on väga hea meel, et paljud said sellega väga hästi hakkama. Nii inimesed kui ettevõtted pidid prioriteete ümber seadma ja vanu harjumusi muutma. Kõik muutused ei olnud meeldivad aga nagu iga kriisiga, sunnib see õppima, muutuma ja ajaga kohanema. Kriisi ajal oled sunnitud vahet tegema olulisel ja vähem olulisel.

Usun, et tulevikus on paljudel Eesti ettevõttel vaja tõsta juhtimise kvaliteeti. Keerulistes olukordades navigeerides peab juhi tööriistakast olema suurem (s.h enesejuhtimine ja teadlikus), kui ei kunagi varem. Tööjõu turul tõuseb aasta aastalt inimeste teadlikus, ootused ja nõudmised töökohtadele, see aga nõuab juhtidelt väga head enesejuhtimist, inimeste juhtimist, paindlikust, konflikti juhtimist, muudatuste juhtimist lisaks puhtalt oma põhiprotsessi juhtimisele.  Eespool nimetatud on aga kõik oskused, mida on võimalik arendada ja õppida. Vähe on loomupoolest geniaalselt andekaid juhte (neid kindlasti on). Sageli on lisaks juht üksi. Ta on kahe tule vahel pidevalt. Ta vajab neutraalselt partnerit, kellega läbi arutada mõne keerulise olukorra lahendamise erinevad viisid, plussid ja miinused, panna paika tegevuskava jms. Selleks sobib just nimelt kolmas osapool.

Iga ettevõtte jaoks on tänapäeval rida juhtimise ülesandeid, millele lahenduse leidmine on oluline.

  • Kuidas ettevõtte klienditeeninduse protsess kindlustab lojaalsed kliendid, kes tahavad tagasi tulla?
  • Kas meeskond toetab ettevõtte eesmärkide saavutamist?
  • Kas meeskond julgeb leida uusi lahendusi ehk on innovaatiline?
  • Kas ettevõttes saavad kõik töötajad tulemuste juhtimisest ja eesmärkide seadmisest ühte moodi aru?
  • Kas on olemas usaldus? 
  • Kas töötajad on motiveeritud  - pühendunud, mitte ainult rahul oma füüsilise töökeskkonnaga?

Kõik ülalpool nimetatu on seotud inimeste juhtimisega ja üldisemalt sellega, kuidas meie, kui inimesed, toimime, mis meid motiveerib ja kuidas me võimalikult kaua ja efektiivselt tööelus kaasa lüüa saaksime.

Personalitöö ei ole ammu juba ainult töölepingute vormistamine, mida ka raamatupidaja saab teha, vaid see on minu arvates ääretult oluline valdkond eduka pikaajalise äri tagamiseks. Tööriistad selle saavutamiseks on aga teistsugused, kui masinate või finantside juhtimise oskused. Suured läänekorporatsioonid on tegelenud ülalpool mainitud teemadega aastakümneid, kindlasti ei ole nad teinud seda lihtsalt humaansest huvist inimeste heaolu vastu, vaid on aru saanud, et karmis maailmas äriedu saavutamiseks on see pragmaatiliselt vajalik.

Lisaks muidugi talentide leidmine, võrduse, mitmekesisuse, vaimse tervise teemad. Meie vanemate töökohtadel sellisel määral nende teemadega ei tegeletud. Tuli õigel ajal töökohal olla, teha seda, mida ülemus käskis, mitte tüli norida ja siis oligi kõik korras.

Harvard Business Review (edaspidi HBR) artikli põhjal tegin nendel teemadel väikese ülevaate ka Äripäeva Personali Praktiku ajakirja 2022 aasta alguses.

https://www.personaliuudised.ee/uudised/2022/02/08/8-personalivaldkonna-trendi-mis-sel-aastal-teed-naitavad

Millist abi sellises olukorras Sina soovitaksid? Lugeda erialakirjandust, koolitada ennast, palgata oma spetsialist või kasutada teise ettevõtte sobivat ressurssi piiratud aja jooksul?

Mina soovitaksin mitte ainult teatud olukorras, vaid läbi elukaare, kõike ülalpool nimetatud. Kui tuua paralleel näiteks mootorite maailmast, siis suur autohuviline kindlasti hoiab ennast kursis turul toimuvaga, millised autod on ja mida nad teha oskavad, samas kui autol on vaja vahetada mõni kulunud jupp välja, siis pöördume ikka spetsialisti poole, kuigi internetist nähtavasti leiab juhiseid, mida teha või kuidas teha. Me kasutame välist spetsialisti. Inimeste juhtimisega, millegipärast, arvavad palju organisatsioonid, et üks tubli ja kohusetundlik töötaja oskab lahendada kõik probleemid.

Kas selles osas on trendid muutumas ka Eestis – eelistada oma arendamist või kasutada kogenud ja hästikoolitatud välist ressurssi? Ühe või teise puudused ja võimalused?

Minu kogemuse järgi on Eestis ettevõtteid, kes on sellest väga hästi arusaanud, kohanenud ja õppinud. Kahjuks on palju ettevõtteid, kes ei ole sellest veel üldse aru saanud. Sõna „juhtimine“ või „organisatsioon“ tähendab nende jaoks kohta, kus on võimalik oma isikliku egoga seotud muutlike ambitsioone rakendada. Ollakse imestunud, et on suur tööjõu voolavus, rahulolematust ja konflikte täis töökeskkond. Arvatakse, et ainuke motivaator on raha (see on ammu ümber lükatud ja tegelike motivaatorite hulgas töö soorituse juures ei ole see sugugi esimesel kohal).

Vaadates natuke laiemalt on juhtimise trendikad teemad suunatud juhtide pehmetele oskustele ja suhtlemise oskuse („Soft Skills“ ja „Social Skills“) olulisusele.  HBR kirjutab (The C-Suite Skills That Matter Most) 2022 aasta juulinumbris, et kuigi tippjuhte on aegade jooksul valitud eelkõige tehnilise ekspertiisi, administreerimise võimekuse ja  finantsvõimekuse järgi, siis üha enam räägitakse, et oluline on lisaks eelpool nimetatud kompetentsidele, ka sotsiaalsed oskused nagu kõrgetasemeline eneseteadlikus ja enesejuhtimine, võimekus kuulata ja suhelda väga erinevate inimtüüpide ning gruppidega. Soodustada ideede jagamist, ehitada üles riikideüleseid (hübriid) meeskondi, oskus ära tunda ja lahendada probleeme. Kaugtöö, mis on saanud uueks normaalsuseks, vajab selgust ja see on päris mahukas ülesanne uuema põlvkonna juhtidele.

Jõuame Sinu tugevuste juurde. Millised on need küsimused, millega kindlasti soovitad BDO poole pöörduda ja kus Sina ettevõtteid aidata saad?

Rohkem kui 25-aastase töise teekonna jooksul olen olnud juhtkonna liige ja ettevõtte muudatuste juhtimisega seotud. Mulle on südamelähedased teemad juhiareng ja juhi tööriistakasti puudutavad teemad (eesmärkide seadmine, konflikti lahendamine, tagasiside ja edasiside andmine, meeskondade toimimine, organisatsiooni kultuuri puudutavad teemad).  

Viimasel ajal on lisandunud mitmekesisuse ja kaasamise teemad ja praktiline konfliktide juhtimine. Usun, et olen päris hea keeruliste läbirääkimiste lahendaja. Sageli on minu rolliks olnud olukord üle võtta siis, kui juht ja tema alluv on tõsiselt tülli läinud. Usun win-win lahendustesse.

Usaldus, austus ja omavahel sobivad väärtushinnangud annavad parima vundamendi heaks koostööks igas ettevõttes.

Kogemuslood aitavad mõista ja oma kitsaskohti ära tunda. Tahad Sa siinkohal mõnda jagada oma mõttekäigu ilmestamiseks?

Mulle meeldib juhtimisega seoses tuua näide autojuhtimisega. Me ei arva, et piisab heast tahtest ja pealehakkamisest. Me ei lase autorooli inimest, kui me ei ole kindlad, et ta sõita oskab. Mida keerulisemad on teeolud ja suurem auto, seda suuremat oskuste ja kogemuste pagasit juht vajab.  Organisatsioone ja inimesi satuvad sageli juhtima ettevalmistuseta tublid spetsialistid. Sageli saab nii heast spetsilistist vilets juht. Õnnetud on mõlemad osapooled.

Välise eksperdi kaasamisel on juhtidel ka üksjagu hirme ja eeldusi. Millised neist Sulle esmalt meenuvad ja mille tahaksid kiirelt ümber lükata?

Võõra ja tundmatu hirm on inimesel omane. See on loomulik. See on meie kaitsemehhanism, mis käivitub. Ma arvan, et nii peabki olema. Igasuguse eksperdi kaasamisel ongi oht, et kaasad vale eksperdi või veelgi sagedasem oht on see, et ettevõte ei tea, mida ta täpselt tahab sellelt eksperdilt või siis sõnastab liiga üldise ja ebamäärase eesmärgi koostööle, kus lõpuks mõlemad osapooled pettuvad.

Kui ettevõtte ei tea, kust king pigistab, siis ongi hea algus kaardistada organisatsiooni toimimine, leida üles need pudelikaelad. Usun, et paljudele ettevõtetele, kellel on olemas oma personali meeskonnad, tuua ajutiselt sisse kolmas osapool ja värske pilguga üle vaadata miks me midagi teeme, annab hea tulemuse. Ma tooksin siinkohal näite golfist – kuigi sa võid olla juba üksjagu mänginud, on aegajalt väga abiks treeneriga koos mängimisest ja löökide harjutamisest. Kogenud silm näeb ära, kus su liigutustes on vead ja miks oodatud tulemusest ikka jupp puudu jääb. Ta aitab sul need kohad korda saada ja hiljem imestad ise ka, kuidas kättesaamatud tulemused käegakatsutavaks saavad.

Sageli on ettevõtte hirm kolmanda osapoole kaasamisel ka see, et arvatakse, et meie ettevõte on nii eriline, et väljastpoolt tulija ei saa aru ja ei tunne ju meie tööd. Olles olnud oma karjääri alguses kvaliteedijuhtimise audiitor ja konsultant, siis see oli kõige sagedasem hirm, mis üldjuhul ei osutunud tõeks. Siin tulebki mängu kolmanda osapoole kompetents ja võimalik lisaväärtus ettevõttele.

Üksteist aidates unistuste poole on BDO tunnuslause üle maailma. Millised on Sinu töised unistused? 

Minu jaoks on oluline töö sisu ja mõte. Kui ma tunnen, et minu töö tulemusena on muutunud midagi kas või natukene paremaks või olen suutnud lahendada mõne probleemi, siis see motiveerib mind. Lisaks on oluline hea meeskond. Usun, et head lahendused ei ole kellegi üksikisiku peas, vaid need sünnivad koostöös. Meeskond ei pea olema alati ühel nõul, aga küll peaks seal valitsema piisavalt vastastikust lugupidamist, et vähemalt erinevad arvamused ära kuulata. Usun, et 1+1 võib olla rohkem, kui 2. Inimeste vahelises koostöös ongi põnev see, kui tekib sünergia ja uued põnevad lahendused lähevad lendu.