Inimeste juhtimise strateegiline kompetents peab jõudma juhtkonna laua taha

Meil on tugevad finants- ja õiguskompetentsid, kuid nõrk inimeste juhtimise tunnetus strateegilisel tasandil pidurdab arengut.

Eestis räägitakse palju innovatsioonist, digitaliseerimisest ja tootlikkusest, kuid liiga harva sellest, kuidas neid eesmärke tegelikult saavutatakse - inimeste kaudu, alati inimeste kaudu. Kui juhatuse laua taga arutatakse järgmise aasta finantsprognoose ja tururiske, jääb sageli puudu inimkeskne vaade. See on aga probleem, mis maksab ettevõtetele ja ka riigiasutustele kallilt, mitte ainult motivatsiooni languse ja võtmetöötajate lahkumisega, vaid ka rahaliselt.

Inimfaktori alahindamine on süsteemne, peidus olev nõrkus

Paljudes organisatsioonides eeldatakse, et töötajatega seotud teemad on personaliosakonna või isegi raamatupidaja vastutada. See tähendab, et inimeste juhtimise aspekt jõuab juhtkonna lauale alles siis, kui tagajärjed on käes - näiteks tööjõupuudus, madal motivatsioon, vastuseis muutustele, puuduvad oskused muutusega kaasa tulemiseks.

Näiteks: ühes suuremas tootmisettevõttes otsustati tootmismahtu kasvatada ja investeeriti miljon eurot uude seadmeparki. Finantsanalüüs näitas kiiret tasuvust, kuid jäeti hindamata töötajate oskused ja uute oskuste omandamise valmisolek ning õppimiseks kuluv aeg ja muutust toetav motivatsioonisüsteem. Tulemuseks oli prognoositust enam praaki, madalam efektiivsus ja lisaks ootamatu tööjõu voolavus. Otseste kuludena kasvasid koolituskulud, tootlikkus langes ja praaki tuli juurde. Investeeringu tasuvusaeg pikenes vähemalt kahe aasta võrra.

Inimeste juhtimine ei ole “pehme teema”, vaid osa äristrateegiast, mis mõjutab otseselt kasumlikkust ja riske.

Finantsid, õigus ja inimesed - kolm strateegilist vaadet

Ettevõtted ja avaliku sektori asutused hindavad muudatusi tavaliselt läbi kahe prisma: finantsmõju ja õigusliku korrektsuse. Kolmas vaade, inimfaktor, jääb sageli tahaplaanile ja juhtimise madalamatele tasemetele.

Näited olulistest küsimustest:

• Kas inimesed on valmis muutuseks?
• Kuidas see mõjutab töömotivatsiooni ja usaldust juhtimise vastu?
• Milline on tegelik võime muudatus ellu viia? Millised on ressursid aja, teadmiste ja valmisoleku osas?

Ühes suures riigiasutuses juurutati uus infosüsteem eesmärgiga tõsta efektiivsust. Projektijuhtimine oli laitmatu, seaduslik raamistik korras ja idee hea, ent töötajatele anti poolik info, vaid napp koolitus ja muudatustest tulenevate lisatöödega ei arvestatud. Süsteem põhjustas tööseisakuid ja frustratsiooni, olulist mainekahju. Finantsarvutused seda mõju ei kajastanud, kuid tegelikkuses vähenes produktiivsus kuudeks ja mainekahju uue süsteemi rakendamisega oli väga suur.

Juhtkonna laud vajab HR-strateegilist kompetentsi

Eestis on endiselt tavapärane, et personalijuht on pigem administreerija kui strateegiline partner. Kui HR ei ole juhtkonna liige, jääb ettevõtte areng ühekülgseks.

Juhtkond vajab inimeste juhtimise strateegilist kompetentsi samaväärselt finants- ja õiguskompetentsiga.
HR peab olema kaasatud strateegia kujundamisse, mitte ainult elluviimisse.
Juhtkond peab kasutama andme- ja teadmistepõhist vaadet töötajate kogemusele, voolavusele ja kaasatusele.
Otsused peavad arvestama, kas ja kuidas organisatsioon suudab muudatuse inimlikult ja kultuuriliselt vastu võtta.

Kultuurimuutus algab teadlikkusest ja usaldusest

Eesti juhtimiskultuuris on tugev ratsionaalsuse ja efektiivsuse fookus. See on toonud edu, kuid ka varjatud riski. Kipume alahindama “pehmeid” tegureid, mis tegelikult loovad organisatsiooni vastupidavuse ja säilenõtkuse.

Ettevõte, kus personalijuht on juhatuses strateegiline partner, suudab ennetada palju tekkivaid probleeme, nagu näiteks tööjõupuudust, planeerida realistlikke muudatusi (aeg, kommunikatsioon, ümberõpe) ja kasvatada töötajate lojaalsust. Just selline juhtimine loob usaldust ja konkurentsieelist.

Kokkuvõtteks

Juhtimine ilma inimeste juhtimise strateegilise kompetentsita on poolik juhtimine.
Finantsid ja seadused võivad määrata raami, kuid inimesed annavad sellele sisemise jõu.
On aeg tuua inimeste juhtimine juhtkonna laua taha, nii ettevõtetes kui ka riigis.