Lisaks on ohuks, kui tegeleda jõuliselt ainult mitmekesisusega võib sellest saada hoopis konfliktide allikas, kui sinna ei ole kaasatud kaks teist komponenti. Näiteks naiste kvootide teema on tekitanud palju arutelusid ja emotsioone ning sageli näeme seda kui suurt ohtu, kuigi täpsemalt ei pruugita teada, millele see oht täpselt viitab. 

Kahjuks maadeldakse Eestis ja ka paljudes teistes riikides alles inimese baasvajadustega (vt joonist). Järgmisele tasemele on raske ronida, kui eelmine on täitmata.  

Mitmekesisus ja kaasamine on suurtes rahvusvahelistes ettevõttetes üle maailma kuumad teemad. Mitmekesisuse teema esile kerkimine äriettevõtetes ei ole seotud ainuüksi sotsiaalsete, eetiliste ja moraalsete küsimustega, vaid edukad ettevõtted on jõudnud arusaamale, et mitmekesised organisatsioonid, kus on kaasatud ühiskonna erinevad grupid on innovaatilisemad ja tõhusamad ehk mitmekesisus kajastub ettevõtte finantstulemustes. 

Mitmekesised ettevõtted suudavad paremini läbi lüüa komplekses, kiiresti muutuvas, teadmatust täis ärimaailmas. Lisaks on nad empaatilisemad ning heade suhteoskustega. 

Oma paarikümneaastase karjääri jooksul olen Eesti ettevõtetes näinud väljakutseid mitmekesisusega hakkamasaamisel. See ei ole ainult hirm võõra kultuuriga riikidest tulevate töötajate ees, erivajadustega, vanema või noorema põlvkonnaga inimeste ees. Need hirmud ja eelarvamused võivad olla väga erinevad. Kas või Tartu või Tallinna akadeemiliste maailmade suhtes ringleb terve hulk eelarvamusi ja stereotüüpe. Kas need on alati põhjendatud? 

Enamikule meenuvad näited, et IT ettevõttes on ainult noored patsiga poisid, või selles valdkonnas töötavad ainult vanemad naised, mingis valdkonnas keskealised mehed (kui oled käinud üksiku naisena autopoes siis tead millest jutt), see on venelaste ettevõtte, see on eestlaste ettevõtte jne. 

Kogemus näitab, et sellised ettevõtted ei ole sageli teadlikud oma mitmekesisuse puudumisest,  hirmudest ja realiseerimata ärivõimalustest. Võib-olla on nad isegi uhked oma suletuse üle, põhjendades seda selgitusega, „et meie siia igasuguseid ei võta“. Kas see on aga hea ettevõttele tervikuna? Sageli mitte. Nähakse probleemi, et konkurendid lähevad suurte sammudega eest, raske on töötajaid leida, aga enda suutmatust ajaga kaasas käia ei märgata. Ikka on lihtsam näha viga teises, kui endas. Mitmekesisuse teemaga tegelemine aitab kaevuda sügavamale ja näha kitsaskohti. Teadlik organisatsioon ei tähenda seda, et peame valima oma meeskonda keda iganes vaid valikuid tegema õigetel põhjustel, nii saame sihtida täpsemalt, et leida vajalik inimene tema oskuste ja väärtuste järgi, mitte eeldustest ja stereotüüpidest pimestatuna teha keskpäraseid esialgu turvalisena tunduvaid valikuid ja siis üha uuesti pettudes. 

Sageli see „igasugune“, keda ei soovita, ei ole seotud mitte töötaja kompetentside või iseloomuomadustega, vaid igasuguse teistsugususega (vanus, sugu, erivajadused, seksuaalne sättumus, hobid, hoiakud, poliitiline vaade, usuline vaade jne). Kui valiku kriteeriumiks on, et meie meeskonnas jooksevad kõik maratoni, firma võib tegeleda kontoritarvete või taimekasvatusega, siis tegelikult ei ole ju maratoni jooksmine pädev argument heast spetsialistist loobumiseks.  

See on inimlik ja loomulik, et inimesed kardavad tundmatut, uut, võõrast, muutust. Sageli meil ei ole oskust ära tunda, mis on selle hirmu allikaks, meil ei ole sõnavara ja teadmisi, et neid teemasid analüüsida. Hirm kõige võõra, teistsuguse ees kaitseb meid ja on kahtlemata mugav. See on looduselt aastatuhandetega väljakujunenud kaitserefleks. Meil on mugavam toimida oma esmaste instinktide tasemel. Me anname kõigepealt hinnanguid, eeldame, otsustame oma väljakujunenud stereotüüpide järgi. See on viis, kuidas inimene baastasandil toimib. Kui me ei ole endale või kollektiivis teadvustatud, et sedasi toimime, võib kergesti juhtuda, et asume võitlusesse probleemiga, mida tegelikult ei ole. Sageli ei ole ettevõtte tippjuhtkond endale teadvustanud, et areng nõuab teadvustamist, panustamist, teekonna paika panemist (loe: planeerimist), koolitamist, enesearengut, suhtlemisoskuste muutumist meeskonna mitmekesisuse, juhtimise tööriistadega jne. Teadlik organisatsioon aitab oma meeskonda jõuda ühisele tasemele, arutada läbi mida tähendab meie just selle organisatsiooni kultuuri kontekstis mitmekesisus, õiglus ja kaasamine. Juhtidele on sõnastatud ootused, soositud käitumise näited ja loomulikult peab olema juhil hea tööriistakast mis aitab erinevate inimeste juhtimise keerulises maailmas hästi toime tulla ja juhi enda vaimset tervist hoida. See ei juhtu iseenesest. Kui on aga olemas need eeldused ja sobiv tööriistakast siis juht teab, et kõik me oleme erinevad, samas baasvajadustelt sarnased. Lihtsad näited on juba inimeste isiksuse tüüpide põhjal. Meil on alati meeskonnas introverte ja ekstraverte, aktiivsemaid ja passiivsemaid, optimiste ja pessimiste. Kui juhil on olemas oskus ära kasutada loomupäraseid või õpitud tugevusi ning toetada töötajat õiges rollis toimimisel on lisaväärtus suurem, kui lihtsalt ühe töö ära tegemine. Hea juht oskab sõbralikult toetada ja nügida. Arenev organisatsioon soosib erinevaid arvamusi ja vaatenurki isegi siis kui see on ebamugav. Areng ja õppimine ongi ebamugav. Selleks aga on vaja oskust oma mõtteid väljendada viisil, mis ei ründa, vaid kaasab ja toetab. 

Siin hea näide autosõidust. Kui me ei harjutaks autosõitu, õpiks liikluseeskirju, täidaks vastastikuseid kokkuleppeid, ennetaks riske, siis suure hulga autode liikumine suurel kiirusel lõpeks halvasti. Miks aga arvame, et inimeste juhtimine ei vaja teadmisi, oma instinktidest arusaamist, nende juhtimist ja uute oskuste omandamist? 

Mitmekesisuse definitsioon 

Avame mitmekesisuse teemat ja defineerime mõisted, mida vahel meelevaldselt kasutatakse ja kontekstist välja rebitakse. 

Mõiste „mitmekesisuse töökohal” (diversity at workplace) all mõistetakse aktsepteerimist, väärtustamist erinevate inimeste vahel (vanus, haridus, isiksus, oskused, kogemused, teadmised, rass, etnilisus, sugu, vanus, religioon jne). 

Oluline on vahet teha mõistetel: 

1. võrdsus, samaväärsus (equality) – kui kõik saavad võrdselt; 

2. õiglus (equity) – kui kõik saavad, mida vajavad. 

Mõiste „kaasamine töökohal” (inclusion in the workplace) all mõistetakse koostööd tegevat, toetavat, lugupidavat töökeskkonda, kus panustavad kõik töötajad. Tõeline kaasamine eemaldab barjäärid, välistab diskrimineerimise ja ükskõiksuse. Sellist töökeskkonda iseloomustab see, et kõik tunnevad ennast meeskonna olulise osana ja saavad arvestada üksteise toetuse ja usaldusega. Lisaks aktsepteeritakse meeskonnaliikmeid sellistena, nagu nad on Siin ei tasu aga segi ajada seda, et ebakompetentsus või tööga mitte hakkamasaamisega peab leppima. Kaasamine on hästi arenenud sageli Skandinaavia organisatsioonides, eriti Rootsi. Kus juba lasteaias teadlikult õpetatakse SAMARBETE’t ehk koostööd. Kas koostöö tegemisel on omad nipid ja põhitõed. 

Mitmekesisuse eelised 

1. Mitmekesised meeskonnad on suurema tõenäosusega objektiivsemad, kuna fakte kontrollitakse ja hinnatakse erineva nurga alt. 
2. Iga tegevus mõeldakse paremini läbi (kontrollitakse mitmest vaatenurgast), tekivad diskussioonid. 
3. Inimeste omavaheline tunnetus on valvsam ja teravam (ei saa vajuda automaatsesse stereotüüpides olevasse maailma, sunnib küsimusi esitama, muutuma). 
4. Mitmekesised organisatsioonid on innovaatilisemad ja arenevad kiiremini. 

Teoorias lihtne, praktikas mitte 

Teoorias kõlab see kõik hästi, aga miks on seda tegelikkuses raske rakendada? Siin hakkab vastu meie aju ja tajud. Inimestele meeldivad pigem neile sarnased inimesed ja tuttavad olukorrad. Tundmatuga kohtudes aju aktiveerub ja saadab ohusignaali. Ta vajab uue kohta enne tõestust, et see ei ole ohtlik. Mugavam on teha seda, mida oled juba teinud; suhelda inimestega, keda tunned; teha turvalisi otsuseid, mida oled enne teinud. 

Kas see soodustab arengut? Kindlasti mitte. Oleme kõik täis eelarvamusi, mis käivituvad automaatselt, näiteks et blondid on lollid, noored on tormakad ja kogenematud, vanemad inimesed ei tunne arvutit ja on aeglased. Selleks, et märgata kõigepealt iseenda kaitsereflekside tekkimist ja õppida neid juhtima ning suunama, peab kõigepealt olema teadlik, et see nii on. Organisatsiooni kontekstis on see mõtteviisi ja juhi isikliku eeskujuga tugevalt seotud ning elluviimisel on olulised igapäevased pisiasjad ning nende järjepidevus.  

Mitmekesisus töökultuuris 

Juhi või liidri eeskuju mitmekesise ja kaasava töökeskkonna loomisel on väga suur. Ei ole võimalik arendada mitmekesist ja kaasavat kultuuri ettevõttes, kui see ei ole osa ettevõtte tippjuhtkonna mõtteviisist, väärtustest ja veendumustest lisaks osa sõnastatud strateegiast ja tegelikest käitumistavadest. Nii nagu iga areng nõuab pingutust ja pidevat tegelemist, nii on sama ka ettevõtte töökultuuriga. 

Mida selleks tarvis on? 

1. Strateegiat ja käitumuslikke eeskujusid tippjuhtkonna ja operatiivjuhtide tasemel. 
2. Kindlat inimest, kes vastutab ja on eestvedajaks. Muutused ei juhtu iseenesest. 
3. Kokkuleppeid selle kohta, mis on sobiv ja mis mitte. Lisaks kokku lepetest kinni pidamist. 
4. Arendus- ja/või koolitusprogrammi kogu ettevõtte töötajatele, et teadvustada eelarvamuste tekkimise protsessi ja juhi tööriistakasti teistsugusega hakkamasaamiseks. 
5. Ettevõtte suhtlusvõrgustiku loomist ja toetamist. 
6. Arvestavat ja lugupidavat suhtlemiskultuuri erinevusteste suhtes. Näiteks on ühtepidi hinnas tegevused noortele ja vanadele, meeste ning naiste, sportlikke ja mittesportlikke töötajate eelistused (kes jookseb maratoni, kes tahab lugeda raamatut). Tuleb jälgida kellele antakse sõna ja kelle arvamust arvestatakse. Kas arvamuse välja ütlemine on turvaline. 
7. Mittesallivat suhtumist igasugusesse diskrimineerimisse, lemmikutesse, mikroagressiooni jne. 
8. Ettevõtte eesmärkide ja tulemuste läbipaistvat hindamist. 
9. Oskuslikku tagasisidestamist. 

Endiselt hirm mitmekesisuse ja kaasamise ees? Õpi oma hirmu tundma ning temaga tantsulööma. BDO Eesti saab Sulle sellel teekonnal abiks olla. Tule koolita oma meeskonda sellel teemal ja oma eelist võrreldes teiste ettevõtetega, kes sellele tähelepanu ei pööra.  

 

*Tegemist on septembris 2023 aastal täiendatud versiooniga Personalipraktikus 15.09.2021 ilmunud artiklist